1. Inleiding

Enige tijd geleden was ik mee met een excursie met een boswachter. Iemand in onze groep vroeg of hij het niet vervelend vond om iedere keer weer excursies te doen met mensen. Hij zei dat hij dat juist erg plezierig vond: “nu kom ik nog eens buiten.” Een boswachter die klaagt te weinig buiten te zijn, dat zou je niet snel verwachten! Maar zijn huidige werk, zo zei hij, bestaat grotendeels uit kantoorwerk.

De ervaring van die boswachter lijkt erg op dat van medici en verpleegkundigen. NRC berichtte vorig jaar dat artsen en andere (para)medici minder tijd hebben voor het werk waar ze eigenlijk mee bezig zouden moeten zijn, namelijk patiëntencontact, omdat ze zoveel tijd kwijt zijn met formulieren. Volgens het onderzoek zou zelfs veertig procent van de taken opgaan aan administratie (van Steenbergen, 2017). Een artikel in de Volkskrant begin augustus meldde dat in de wijkverpleging tot eenderde van de werktijd zou opgaan aan administratieve rompslomp (Huisman & Herderscheê, 2018).

Dat is te bizar voor woorden: de administratie verdringt de corebusiness van professionals. Toch heeft die regeldruk ook wel een zekere logica: zaken moeten onderbouwd en verantwoord kunnen worden. De nadelen van regeldruk enerzijds en de logica erachter anderzijds, maken het tot een complex probleem. Zulke problemen hebben zelden eenvoudige en eenduidige oplossingen. Maar een herbezinning op integriteit kan wellicht wel meer ruimte voor de corebusiness scheppen, zo betoog ik in dit artikel.

2. Integriteit

Als medewerkers minder tijd aan administratie en verantwoording hoeven te besteden en dus meer vrije handelingsruimte krijgen, hoop je ook dat ze daar gewetensvol en integer mee omgaan.

Het woord integriteit komt van het Latijns woord integer dat zoiets betekent als heelheid. Van Tongeren zegt dat het om de heelheid van idealen en feiten gaat (Akkerman, 2016). Integere mensen proberen dat wat ze als idealen hebben, zo dicht mogelijk bij het feitelijke gedrag en de gang van zaken te houden. Met andere woorden: dat je wat je van belang vindt, komt ook tot uiting in je daden.

Zo duidden we het gedrag van campagne-directeur Pascal Husting van Greenpeace International als niet integer toen bleek dat hij vanuit zijn woonplaats Luxemburg met het vliegtuig naar zijn kantoor in Amsterdam pendelde. De idealen waar Greenpeace voor staat, passen immers niet bij een manier van reizen die volgens het AD “[p]er retourtje zorgt (…) voor zo’n 140 kilo CO2-uitstoot” (Voermans, 2014).

Daarmee hebben we een eerste belangrijke notie te pakken als het om integer gedrag binnen organisaties gaat: weten we voldoende wat er van ons wordt verwacht?

De artsen en paramedici uit het NRC-artikel weten dat vermoedelijk wel. Hun doel is mensen beter maken, bijdragen aan hun gezondheid, ziektes voorkomen en genezen. Dat ze zich daarvoor inzetten kun je verwachten. Het is vermoedelijk een van de redenen dat ze hun vak daarom gekozen hebben. Daarbij hebben ze ook plechtig beloofd om zich in te zetten voor het welzijn van de patiënt, in de zogeheten Eed van Hippokrates. Hierin staat onder andere dat medici naar eer en geweten zullen handelen, het belang van de patiënten vooropstellen en hen geen schade zullen doen. Als dat de idealen zijn en men houdt zich daaraan, zou je zo iemand dus integer kunnen noemen. Waarom dan toch al die formulieren en die afvinkcultuur, kun je je afvragen.

3. De Eed van Hippokrates en de bankierseed

Met dit in het achterhoofd maken we nu de overstap naar de financiële wereld, want ook die kent zo’n ver doorgevoerde afvinkcultuur, complianceregels, procedures, controles, audits, enz. enz. Nu kent de financiële wereld sinds 2012 (in 2015 is de toepassing verbreed – zie o.a. www.afm.nl) eveneens zo’n eed, namelijk de bankierseed. Daarin staan soortgelijke formuleringen als in de Eed van Hippokrates:

“Ik zweer/beloof binnen de grenzen van mijn functie die ik op enig moment in de bancaire sector vervul dat ik:

• mijn functie integer en zorgvuldig zal uitoefenen
• een zorgvuldige afweging maak tussen de belangen van alle partijen die bij de onderneming zijn betrokken, te weten die van de klanten, de aandeelhouders, de werknemers en de samenleving waarin de onderneming opereert
• in die afweging het belang van de klant centraal zal stellen (…)”

Op welke manier kan een dergelijke eed helpen bij het realiseren van integer gedrag – en dus indirect bijdragen aan meer aandacht voor de kerntaken van een organisatie?

Noch die Eed van Hippokrates, noch de bankierseed is juridisch afdwingbaar. Het opleggen van sancties is ingewikkeld, want wanneer heb je je niet aan de eed gehouden? Dat zou een interessante juridische discussie kunnen zijn, maar die leidt af waar het hier om gaat. Sterker nog: nadruk op het juridische karakter zou de vraag centraal stellen in hoeverre mensen zich aan de regels houden, of ze gehoor geven aan die regels. Anders gezegd: de nadruk komt op gehoorzaamheid.

Veel heilzamer lijkt het me als de nadruk komt te liggen op de vraag in hoeverre medewerkers handelen vanuit de doelen van de organisatie en zich in de geest van een eed of belofte verantwoordelijk voelen. Nog stelliger geformuleerd: we moet van medewerkers geen gehoorzaamheid vragen, maar verantwoordelijkheid.

4. Mens als sociaal wezen

Voelen financiële professionals nu die verantwoordelijkheid en zijn ze geneigd zich daaraan te houden? Zijn mensen überhaupt geneigd goed te doen? Daar zijn boekenkasten over vol geschreven: vanuit de filosofie en de theologie, vanuit de evolutiebiologie, maar ook vanuit de sociale wetenschappen.

Een mooie publicatie hierover is van de WRR (Tiemeijer, 2011). Hierin bespreekt Tiemeijer allerlei nieuwe onderzoeksresultaten uit de (sociale) psychologie, en betrekt hier ook de neuropsychologie bij. De hoofdvraag zit al in de titel van het WRR rapport: ‘Hoe Maken Mensen Keuzes?’. We gingen er in het verleden vaak vanuit dat de mensen rationele, weloverwogen beslissingen nemen. De mens is dan een homo economicus, een berekende mens. Maar is het nog wel vol te houden dat we zulke rationeel afwegende wezens zijn?

Eén van de tegenvoorbeelden die Tiemeijer noemt, is een onderzoek waarin het over de verdeling van geld en opvattingen over eerlijkheid gaat; Twee proefpersonen zitten in een spelsituatie, de een is ontvanger, de ander verdeler. Die laatste heeft bijvoorbeeld tien euro te verdelen en mag dat naar eigen inzicht doen: ik tien, de ander nul; ik negen, de ander één, enz. Die ontvangers mogen vervolgens kiezen of ze akkoord gaan met die verdeling. Zo ja, dan is de deal gemaakt, zo nee, dan krijgen beiden niets.

Wat blijkt nu: als de verdeling te scheef is, stemmen de ontvangers vaak níét in – waardoor geen van beiden iets krijgt. De overweging lijkt te zijn dat als zij zelf te weinig krijgen, ze dat oneerlijk vinden en het de verdelers ook niet gunnen. Ze hechten zo aan een eerlijke verdeling, dat ze zichzelf tekort willen doen als het niet eerlijk genoeg is. De verdelers op hun beurt zijn daarbij weer geneigd om de verdeling rond de fiftyfifty te maken. Dat hoeft dus niet, maar ze doen het wel. Blijkbaar handelen mensen toch veel meer uit een gevoel van wat rechtvaardig en eerlijk is dan het idee van de homo economicus ons voorspiegelt.

Uit dit onderzoek, en soortgelijke andere onderzoeken, blijkt dat mensen geneigd zijn tot sociaal gedrag. Aristoteles zei het ook al: de mens is een sociaal wezen. We zijn uit op samenwerking. En dat stemt hoopvol als het om integer gedrag gaat. Tegelijk moeten we natuurlijk ook niet naïef zijn; mensen zijn geen beesten, maar het zijn zeker ook geen engelen (Blaise Pascal). Dat neemt niet weg dat er alle aanleiding is om ervan uit te gaan dat mensen het goede willen doen. Dat ze hun medemensen wel willen helpen. Daar kan eigenbelang bij zitten, maar dat hoeft niet per se.

5. Ruimte en doelen

Vertaald naar de werkvloer: je mag ervan uitgaan dat ook daar mensen geneigd zullen zijn het goed met hun collega’s en hun bedrijf voor te hebben. Ook hier geldt dat daar een zeker eigenbelang in kan zitten. Immers, als het slecht gaat met je bedrijf, sta je naar verloop van tijd mogelijk op straat. Maar vermoedelijk willen we ook gewoon goed werk leveren vanwege het feit dat we sociale wezens zijn.

Het vraagt van bedrijven dat ze hun medewerkers de mogelijkheid en ruimte geven om zich te commiteren aan hun bedrijf en de doelen, zodat ze integer kunnen handelen door doelen en feitelijkheden bij elkaar te houden. Medewerkers moeten dan natuurlijk wel weten wat de uiteindelijke doelen van het bedrijf zijn. En als het benodigde commitment er al is, moet dat gevoed blijven worden, zodat we het niet meer loslaten.

Hieruit zijn twee zaken af te leiden. Als binnen bedrijven het doel uitsluitend in termen van winstmaximalisatie wordt verstaan, zullen mensen daar naar handelen – zowel vanwege het bedrijfsbelang als uit eigenbelang. Niet de kwaliteit van het product of de dienst staat dan centraal, maar de omzet. Na de financiële crisis 2007/8 weten we wat daarvan kan komen …

De tweede implicatie is dat als de doelen te weinig expliciet zijn of als er geen eenduidigheid over is, andere zaken leidend worden. Zo stelt Becker dat

“Wanneer moeilijk consensus over (doelen) is te bereiken, (…) de activiteiten eerder door geld- en machtsstromen (worden) geleid. Bij het ontbreken van een inhoudelijke oriëntatie zal de afdeling of organisatie die de meeste winst maakt, blijven voorbestaan. En bij het ontbreken van gedeelde criteria zal vooral de professional die het machtsspel het beste speelt zijn stempel op de werkzaamheden drukken.” (Becker, 2007, p.85).

Het met medewerkers bespreken en/of delen van de doelen van de organisatie is dus niet uitsluitend iets dat een ‘aardige manager’ doet om zijn medewerkers te betrekken. Het lijkt een absolute voorwaarde te zijn voor integer gedrag.

Fraudedriehoek

Waarom gaat het dan toch soms/vaak fout? Ook daar is veel over geschreven. Een fenomeen dat in dit verband vaak wordt genoemd is de zogenoemde fraudedriehoek (Cressay, 1953, aangehaald in: Fiolleau, Libby, & Thorne, 2017). Die driehoek bestaat uit drie factoren die maken dat fraude kan ontstaan:

1. De eerste factor is de motivatie om te frauderen. Mensen hebben een aanleiding nodig. Bijvoorbeeld omdat ze in de schulden zitten, of zich met luxe willen omringen. Eigenbelang speelt hier dus een rol.
2. De tweede is de gelegenheid. Zie je kans om te frauderen? Functiescheiding verkleint die kans. Dat helpt immers om te voorkomen dat mensen zonder toezicht met de boekhouding kunnen rommelen.
3. Tot slot is er de rationalisatie. Dat wil zeggen dat we het goed praten. We zoeken naar rationele argumenten waarom het toch eigenlijk niet zo gek is, dat ik dit doe: ‘Ik doe veel voor de zaak, dan is het toch ook niet zo erg als ik de zaak eens wat voor mij laat doen …’

6. Persoonlijk of structureel?

Uit onderzoek van Fiolleau (ibid) blijkt dat de gelegenheid tot fraude vaker voorkomt bij gedecentraliseerde organisaties. Het lagere management heeft specifieke informatie waar anderen niet over beschikken en dat geeft ruimte voor frauderen. Het aspect gelegenheid is daarmee vooral organisationeel of structureel van aard. In een organisatie zouden voldoende checks en balances moeten zijn ingebouwd om te zorgen dat fraude tot een minimum beperkt blijft.

De andere twee argumenten (motivatie en rationalisatie) zitten meer op het persoonlijk vlak. Bij rationalisatie gaat het er vooral om dat mensen zichzelf willen overtuigen dat ze eigenlijk helemaal niet zo fraudeleus zijn, of dat hun gedrag toch best nog wel te verantwoorden is. Onbewust voelt men kennelijk toch aan dat het frauderen niet kan. Dat knaagt aan ons besef van integriteit en eerlijkheid, en dus willen we onszelf vergoelijken. Dat heeft iets hoopvols, want blijkbaar is er bij de meesten van ons voldoende moreel besef.

Het punt is alleen dat we voldoende ruimte moeten krijgen om dat morele besef te voeden. Dat brengt me bij het andere punt, motivatie. Het aspect motivatie binnen de fraudedriehoek hangt sterk samen met eigenbelang, zo hebben we gezien. Eigenbelang is naar de aard der zaak belang hechten aan dingen van en rond jezelf. Binnen organisaties geldt, zo lijkt me, dat naar mate doelen meer persoonlijk worden gemaakt, door het stellen van individuele targets, het eigenbelang wordt gestimuleerd.

Daar waar de doelen als organisatiedoelen worden aangewezen en mensen daarbij worden uitgenodigd om zich naar beste kunnen in te zetten voor die doelen, schuift het belang op naar algemeen belang. Vervolgens is het nodig dat medewerkers voldoende gemotiveerd zijn, voldoende ruimte krijgen voor eigen invulling van taken, dat er goed met hen gecommuniceerd wordt over waar het in het bedrijf over moet gaan. Het gesprek over de doelen van de organisatie in relatie tot integriteit zou daarom een integraal onderdeel van elke bedrijfsvoering moeten zijn.

7. Praten over dilemma’s

In de opening gaf ik al aan dat dit complexe problematiek is. Want in abstracte termen is het makkelijk gezegd dat medewerkers zich vooral met de corebusiness zouden moeten bezighouden. Evenmin is het ingewikkeld om aan te geven dat die corebusiness voortvloeit uit de doelen van de organisatie. Het wordt lastiger als we bepaalde opdrachten en taken moeten uitvoeren waarin het niet zo eenduidig is in welke mate ze nu passen binnen de doelen van de organisatie, of wanneer we verschillende doelen hebben.

Hier zijn geen standaardantwoorden mogelijk en de enige oplossing is de voortgaande dialoog. Meuwissen geeft een aantal richtlijnen (een stappenplan zou al een te groot woord zijn hiervoor) hoe dat gesprek te voeren:

1. Allereerst moet het probleem of onderwerp concreet worden benoemd. Dat zal veelal in termen van een dilemma zijn, met een enerzijds-anderzijds. Het bepalen wat het dilemma is (‘identificatie van het kernprobleem’, noemt Meuwissen dat), is al een klus op zich.
2. De tweede stap moet zijn om criteria of beginselen te formuleren die een leidraad voor het handelen kunnen opleveren. Hiervoor kunnen we kijken naar de corebusiness of de doelen van de organisatie.
3. “In de derde fase zal men nagaan hoe dit (voorlopig) aanvaarde of gevonden beginsel in het onderliggende dilemma kan worden toegepast” (Meuwissen, 2007, pp. 45–46).

Omgaan met dilemma’s vraagt dus ‘een goed gesprek’ op de werkvloer. Andere oplossingen zijn er niet. Ook Becker wijst daarop: “Vaak ligt deze basis (voor het goede gesprek – GdJ) in het gemeenschappelijke doel, en de verschillende meningen over de concrete uitwerking en de middelen” (Becker, 2007, p. 84).

Is dit nu een oproep tot eindeloze gesprekken, met het gevaar op oeverloos gezwam, terwijl er dus gewoon besloten en gewerkt moet worden? Het lijkt me niet. Want het voortgaande gesprek stimuleert nu net betrokkenheid en het zich commiteren aan de bedrijfsdoelen. Of, om Becker nog een keer te citeren: “Zo ontstaan organisatie-filosofieën waarin niet zozeer externe controle, als wel vertrouwen, creativiteit en participatie centraal staan” (Becker, 2007, p. 84).

8. Tot slot

Er ligt kortom een schat aan mogelijkheden om meer ruimte te geven aan de corebusiness en de zo bekritiseerde toenemende regeldruk om te buigen. Integriteit is daarbij het kernwoord, gesprekken over de doelen van de organisatie zijn het middel. Het kan wellicht heilzaam zijn als interne en externe controles zich vooral daarop richten: in welke mate dragen deze bij aan de doelen van de organisatie en is het feitelijk handelen dat achter de cijfers ligt, verbonden met die doelen? In de wereld van accountancy en audits wordt nog wel eens de uitdrukking gebruikt dat vertrouwen goed is, maar controle beter. Die uitspraak heeft een dubieuze bron: hij zou van Lenin zijn. Misschien moeten we ervan maken: controle is goed, als het tot vertrouwen en integriteit leidt.

Referenties

• Akkerman, S. (2016). Het klopt wel, maar het deugt niet: de maatschappelijke moraal in het nauw. Rotterdam: Lemniscaat.
• Becker, M. (2007). Bestuurlijke ethiek: een inleiding. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
• Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector. (2010). Integriteitskubus. Utrecht/Amsterdam: BIOS/Creápolis Media B.V.
• de Heus, R. S., & Stremmelaar, M. T. L. (2000). Auditen van soft controls. Auditing in de praktijk. Deventer: Kluwer.
• Dekker, G. (2018). Een goed team heeft een doel. Controll, (1), 16–19.
• Fiolleau, K., Libby, T., & Thorne, L. (2017). Dysfunctional Behavior in Organizations: Insights from the Management Control Literature. Auditing: A Journal of Practice & Theory. https://doi.org/10.2308/ajpt-51914
• Huisman, C. & Herderscheê, G (2018, augustus 6). Plan Verlost Zorg van 5-Minutenregistratie; Nieuwe Werkwijze Bepleit in Wijkverpleging. De Volkskrant.
• Lückerath-Rovers, M. (2011). Soft controls in corporate governance. In C. A. Weilenga (Ed.), Jaarboek Compliance 2011 (pp. 77–88). Gelling Publishing.
• Meuwissen, D. H. M. (2007). Grondslagen van integriteit. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.
• van Steenbergen, E. (2017, November 20). Al die regels in de zorg, van óns hoeft het niet. NRC Handelsblad, p. 10.
• Tiemeijer, W. L. (2011). Hoe mensen keuzes maken. De psychologie van het beslissen. Amsterdam: Amsterdam University Press. Retrieved from https://www.wrr.nl/publicaties/publicaties/2010/02/07/hoe-mensen-keuzes-maken
• Voermans, T. (2014, June 24). Directeur Greenpeace vliegt naar zijn werk. AD/Algemeen Dagblad, p. Algemeen-Nieuwsdienst; Blz. 1.